Portuguese translation of Booklist book review of Strategic Renaissance: New Thinking and Innovative Tools to Create Great Corporate Strategies...Using Insights from History and Science by Evan Dudik

A sua empresa pode estar à beira de um precipício. porque se limita a imitar a atitude estratégica dos concorrentes, porque opta por sessões de brainstorming intermináveis com consultores ou porque muitas das suas ideias revolucionárias são abafadas pela cultura organizacional e pela forma tradicional de actuar.
Durante muitos anos, os grandes líderes, executivos e estrategos procuraram nos livros as suas estratégias de sucesso. Estes explicam os conceitos recorrendo a case studies de empresas conhecidas. Porém, o problema é que estas estratégias são cuidadosamente escolhidas, no intuito de comprovarem a veracidade das teorias defendidas pelo autor da obra. Neste contexto, ignoram-se os casos de empresas de sucesso, só porque não se adequam à estratégia delineada. Definitivamente, os exemplos não são lei. Em vez de tentar descobrir provas para uma teoria preconcebida, deve tentar refutá-la. Só assim conseguirá comprovar a sua veracidade e saberá se a estratégia de negócios pela qual optou é a correcta.
Ter como ponto de referência a actuação dos concorrentes atrofia as empresas. A era da vantagem competitiva sustentável chegou ao fim. Para desenvolver uma estratégia ganhadora você deve continuar a tentar diferenciar-se dos seus concorrentes — é isso que marca a diferença —, mas a sustentabilidade é cada vez mais difícil de manter. A McDonald’s, por exemplo, face à concorrência de outras cadeias alimentares, optou por descer os seus preços e lançar novos produtos. Ambas as estratégias falharam. O sucesso só voltou a sorrir quando tomou medidas mais firmes: a aposta no segmento infantil e no merchandising ligado à indústria do entretenimento, nomeadamente aos filmes da Disney e de outros estúdios de cinema.
Hoje em dia, nenhum produto está a salvo de imitações. Os preços baixos também não são garantia de uma vantagem comparativa sustentável, sobretudo devido à Internet: a comparação de preços online faz com que ganhem momentaneamente os produtos mais baratos, porém, no minuto seguinte pode aparecer outra empresa que desça ainda mais os preços, mesmo que de um modo irracional.
Em suma, estamos perante o declínio da vantagem competitiva sustentável e de outras velhas regras da estratégia e da gestão. Muitas das variáveis de diferenciação utilizadas no passado estão a desaparecer. Os culpados? A tecnologia, os novos canais de distribuição, a comunicação e a globalização.
A nova era do renascimento estratégico aconselha-o a traçar a sua própria rota, seguindo um caminho semelhante ao proposto em seguida.
1 Aproveite as oportunidades
Afinal, o que substituirá a vantagem competitiva sustentável? A criação e exploração de novas oportunidades. Para o conseguir, há que seguir quatro passos fundamentais.

Criação e descoberta. Na maioria das empresas, a melhor abordagem de criação e descoberta de oportunidades parte da geração de muitas hipóteses estratégicas, no seu teste e modificação, para que se tornem mais precisas. Porém, a teoria é bem diferente da prática. Normalmente, as empresas e os seus consultores optam por uma estratégia que consideram perfeita, sem realizarem qualquer tipo de teste. O que os responsáveis pelo planeamento nas empresas deveriam fazer seria transformar a empresa num laboratório de experiências estratégicas; é a única forma de evitar a armadilha de se preocuparem apenas com a confirmação das evidências, ignorando tudo o resto.

Reconhecimento, penetração e exploração. Nesta fase, há que analisar cada hipótese testada, procurando descobrir o que poderá ser um sucesso, um provável sucesso ou um fracasso. Deve então proceder-se a um realinhamento de recursos — humanos, materiais, financeiros, etc. — para a exploração de uma oportunidade que valha a pena.
Consolidação. Inicia-se nesta fase o retorno do investimento. É aqui que uma estratégia de comprovado mérito começa a dar os seus frutos. Está finalmente na altura de passar o projecto ou os produtos aos gestores menos experientes. Entretanto, os responsáveis pela criação e exploração da oportunidade estratégica podem começar a preparar a fase seguinte.

Desmontagem e reciclagem. Até a estratégia mais brilhante, melhor testada e cuidadosamente implementada terá um dia o seu fim. Em vez de procurar mantê-la viva o maior tempo possível, será mais salutar optar por «desmontá-la». Para isso, continue a testá-la até encontrar os seus limites e anomalias. Em seguida, reorganize os activos utilizados na estratégia antiga, de forma que se adeqúem à estratégia renovada. Lembre-se de que o teste e a procura de uma refutação da actual estratégia nunca acabam. A criação e a descoberta de oportunidades actuam num ciclo contínuo... e o mundo evolui demasiado depressa, não permitindo sequer que as empresas de maior sucesso parem de renovar todas as suas funções estratégicas.
2Gere e teste novas ideias
Ter ideias pode parecer complicado e restrito apenas às pessoas mais criativas, mas não é bem assim. A mente também pode ser incentivada a gerar um vasto leque de ideias, entre as quais estará aquela que lhe abrirá as portas do sucesso. O segredo da criatividade consiste em utilizar as ferramentas e técnicas adequadas, das quais se destacam as seguintes.

Executivo em acção. Tire os administradores do escritório e coloque-os no «campo de acção», junto dos clientes. Grande parte dos executivos são brilhantes, diligentes e perfeitamente capazes de gerar ideias, quando confrontados com os clientes, porém, isolados nos seus gabinetes, perdem a sensibilidade em relação às verdadeiras necessidades do mercado.

Focus group. Gerar ideias em grupo é uma óptima opção. Os focus groups obrigam as pessoas a pensar e fornecem a matéria-prima para as ideias anonimamente. No entanto, não os utilize para testar as suas hipóteses, porque poderá condicionar a livre criatividade.

Alvo alargado. Crie um alvo aparentemente impossível de alcançar em termos de quota de mercado, rentabilidade, produção ou custo. Desafie a equipa a imaginar como poderia alcançá-lo. Ao forçar as pessoas a alargar as suas ideias, estará perante soluções que nunca veriam a luz do dia, caso os seus objectivos fossem mais modestos.
Após a geração das ideias, procede-se ao seu teste, para se formularem as alternativas estratégicas. Como num tribunal, cabe aos apoiantes da ideia agirem como advogados de defesa, enquanto os oponentes serão os promotores públicos.
Cada uma das alternativas estratégicas inclui quatro elementos.

Pressupostos. São factos com que todos concordam, por exemplo, a empresa estar a perder quota de mercado.

Lógica da estratégia. É o encontro do «se» com o «então», ou seja, das condições com os resultados.

Factos. Reiteram a lógica da estratégia. Por exemplo, comentários dos clientes ou estudos de mercado.

Refutação. São refutados os argumentos «contra» dos «promotores públicos» e escolhidas as melhores alternativas.
3Tome as decisões certas
Se a sua alternativa estratégica sobreviveu ao julgamento, então está pronta a ser posta em prática. Nesta altura devem ser tomadas algumas decisões, tais como a alocação dos recursos para que se possa tirar partido das ideias. É o derradeiro teste do mundo real, através da implementação estratégica.
Este é o momento em que é necessário o comprometimento de todos os recursos. Chegado a este nível, torna-
-se crucial que se centre na mobilidade dos activos utilizados para explorar as inúmeras oportunidades, bem como na criação de reservas, sobretudo financeiras. A mobilidade dos activos está obviamente relacionada com a flexibilidade e a adaptabilidade dos mesmos.
Para ter sucesso, uma empresa necessita da execução vigorosa de uma estratégia robusta. Uma implementação de sucesso acarreta duas exigências à própria cultura empresarial. Por um lado, esta deve ser suficientemente confiante para se mostrar corajosa e fértil na criação de ideias, mas, simultaneamente, severa e austera no seu teste. Por outro lado, deve ser forte e, ao mesmo tempo, flexível, mostrando-se preparada para agir ofensivamente em certas áreas e defender-se obstinadamente noutras.
O problema de várias empresas é que ainda ignoram estratégias que poderiam sair vencedoras porque estão presas a rotinas. Neste caso, cabe à gestão de topo compreender o ciclo da geração, implementação e exploração das hipóteses estratégicas.

Elementos-chave da ESTRATÉGIA

O SUCESSO DE UMA EMPRESA depende de muitas variáveis. É impossível estabelecer um modelo padrão para todas as estratégias. Como tal, os elementos seguintes não constituem uma fórmula de sucesso, mas são linhas de orientação muito úteis.

Hipótese estratégica. A primeira linha orientadora visa a criação de uma hipótese estratégica sobre algo crucial para a sua empresa. Pergunte-se a si mesmo: «Será que a estratégia adoptada é vital?» Se a resposta for sim, questione-se acerca do que seria ainda mais vital. Conseguirá ir directo ao que a sua empresa necessita para criar uma estratégia de sucesso.

Condição «se/então». Uma estratégia de negócios não é senão uma previsão sobre o comportamento futuro dos mercados, consumidores e competidores e o modo como este comportamento poderá ser alterado pela sua actuação. A sua estratégia deve, por isso, ser condicional, ou seja, o «se» estabelece as condições para obter o resultado esperado e o «então» visa esses resultados. Quanto maior for a sua precisão no estabelecimento das condições e dos resultados, mais testável se torna a sua estratégia.

«Eixo» e «martelo». Os exércitos de sucesso concentram as suas forças num «ponto crítico». É designado «martelo», ou seja, a área das jogadas ofensivas contra os concorrentes. Mas o «martelo» depende de um «eixo», isto é, de uma zona de defesa e de apoio que permita canalizar os recursos e a força para o «martelo». Ao ser largamente defensivo, você assume que despende um esforço menor a defender a sua posição no campo de batalha (ou a sua marca nas prateleiras das lojas) do que no ataque (ou na criação de uma nova marca).

Princípio da complementaridade. Uma estratégia de negócios precisa de ter em conta os elementos que actuam como agentes complementares às actividades da empresa e que a apoiam.

5 Segredos de uma Equipa de SUCESSO

A chave do sucesso para uma nova estratégia reside no comprometimento das pessoas envolvidas. Eis as condições necessárias para criar uma boa equipa.

Reúna o menor número de membros possível. Poucos, mas bons!

Para as posições principais e de maior responsabilidade, escolha elementos com uma formação ou experiência mais abrangente e generalista.

Dê à equipa objectivos comuns, concretos e fortes, transformando a fé individual em fé colectiva.

Exclua os membros em quem não confia.

Crie barreiras à saída dos elementos seleccionados para a equipa.